Проект должен реализовываться под непосредственным руководством одного из топ-менеджеров. Лидер проекта должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. До начала проекта руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новых бизнес-процессов, и прилагать максимум усилий для продвижения проекта и достижения его целей. Вторая причина заключается в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е.
Процедура проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Организация работ по реинжинирингу бизнес-процессов. Методы и инструментальные средства реинжиниринга бизнес-процессов.
Моделирование бизнес-процессов / ТЕСТЫ / Методы реинжиниринга тест1
Опыт показывает, что очень часто компании отказываются от реинжиниринга при появлении первых трудностей. Вместе с тем существуют компании, которые сворачивают деятельность по реинжинирингу при достижении первых успехов. Это объясняется тем, что начальный успех становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса. По сути, даже положительный опыт не мотивирует руководство к закреплению новых образцов поведения сотрудников, обеспечению условий комфортной работы персонала в новых условиях. Реинжиниринг будет неэффективен, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко.
Шансы на успешный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что исполнительный директор компании через год или два уходит в отставку. Более того, претенденты не заинтересованы ни в каких преобразованиях, ухудшающих их позиции в компании. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга — минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов. Существуют различные варианты процессов выполнения.
Похожие главы из других работ:
Руководство должно уделять BPR основное внимание. Реинжиниринг не должен осуществляться на фоне других программ и мероприятий. Компания не должна одновременно осуществлять большое количество проектов по решающий фактор успеха BPR. Недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между различными проектами. Все эти факторы должны обеспечить проведение реинжиниринга в достаточно короткие сроки – до одного года.
Признать провал проекта – значит признать ошибки руководства компании. Не всякая организация это допустит . Факультет прикладной информатики Проектирование использования ресурсов.
Причины успеха и неудачи реинжиниринга в организации
Функция – осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу. Факультет прикладной информатики 4. Функция – разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд. Успех процесса реинжиниринга обусловлен определенными факторами (рис. 7). По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.
- Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем.
- Другими словами, менеджеры должны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.
- Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов.
- На рисунке представлены основные мнения сотрудников по поводу сопротивления переменам.
- Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.
- Только после того, как организация переосмыслит, что она должна делать, она продолжит решать, как лучше всего это сделать.
Этот этап предполагает использование методов прямого инжиниринга. В результате использования этих методов проектируется новая конкурентная стратегия предприятия. Для этого моделируются предполагаемые бизнес-процессы и оценивается их влияние на уровень и структуру текущих издержек, а также структуру капитала предприятия.
Условия развертывания реинжиниринга
Лидер проекта имеет недостаточно высокий авторитет или представляет несоответствующий уровень управления. Консультанты должны выполнять поддерживающую, а не управляющую роль и не должны входить в штат компании. Для проведения работ по BPR необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения). Работы по реинжинирингу должны фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели. Организационная структура компании и схема процессов — совершенно разные вещи.
В противном случае реинжиниринг бизнес-процессов – это всего лишь краткосрочное упражнение по повышению эффективности. Инновационный характер реинжиниринга состоит во внедрении на предприятии принципиально новых бизнес-процессов, ориентированных в первую очередь на создание, освоение и использование технологических инноваций. Детальная проработка этих процессов обуславливает появление в деятельности предприятий инноваций других типов. Поэтому в рамках анализа методов управления инновационными преобразованиями реинжиниринг можно рассматривать с двух позиций. Во-первых, как метод управления деятельностью предприятия, в том числе и инновационной, а во-вторых, как инструмент разработки инновационной стратегии, ориентированной на создание «прорывных» технологических инноваций. При этом объектом реинжиниринга является один из ключевых организационных элементов конкурентной стратегии предприятия — технология проектирования и реализации бизнес-процессов.
Анализ потребностей бизнеса[править | править код]
На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга — осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно. Использовать позитивный опыт и достижения других компаний.
В современных условиях функционирования предприятия большая часть времени по процессу тратится не на саму работу, а на взаимодействие между работами, при этом такое взаимодействие чаще всего является непродуктивным, не добавляющим стоимости. Интегрирование нескольких работ осуществляется в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэффективные процедуры. Когда в компании Ford провели реинжиниринг способов расчетов с поставщиками, потребовалось изменить отношение сотрудников к поставщикам, которых теперь следовало воспринимать не как конкурентов, а как партнеров компании по данному бизнес-процессу.
